Artikel uit De Tijd - Patrick Luysterman - 26 januari 2016

Wat houdt een familiebedrijf als Van Roey al 280 jaar op de rails? Dat willen we weten. Met zijn zessen staan ze ons op te wachten, niet alleen gedelegeerd bestuurder Eddy Cox en familiaal voorzitter Ludo De Keulenaer (ex-topman bij Deloitte). Maar ook Jef Van Roey, zijn broer Lu Van Roey, zijn achterneef Peter en Eric Kurris, de man van zijn achternicht, Karin Van Roey. Zij zijn vandaag de vertegenwoordigers van de drie grote takken binnen de familiale aandeelhouders. Het subtiele evenwicht tussen het management en de familiale aandeelhouders, maar ook aandeelhouders onder elkaar, loopt als een rode draad door het verhaal.

Neen durven zeggen is onze succesformule

Voor Jef, Peter, Eric en Lu is het hun maiden interview. Ze laten Eddy en Ludo aan het woord. “Net zoals in het bedrijf. We hebben er al lang voor gekozen om niemand van de familie een operationele functie in de groep te laten uitoefenen. Toch willen we er vandaag bij zijn. Elke tak van de familie wil tonen een geïnteresseerde aandeelhouder te zijn voor de langere termijn die actief meewerkt aan de strategische visie van de groep”, benadrukt Jef Van Roey. Alle drie hebben ze een eigen beroepsbezigheid die los staat van de groep. Jef is architect, Peter productiedirecteur in een gieterij, Eric doet eigen projectontwikkeling.

Over de generaties heen vervreemden veel familiale aandeelhouders van het bedrijf. Bij Van Roey is die betrokkenheid de voorbije 20 jaar opnieuw bewust opgevoerd. De familie geeft toe dat ze in de jaren ’80 te afstandelijk was geworden. Ze had toenmalig CEO en voorzitter Johan De Muynck carte blanche gegeven. De ietwat megalomane, mislukte overname van Franki kostte de Groep Van Roey 40 miljoen euro. Velen twijfelden er toen aan dat de Kempenaar het zou redden. Wat maakte het verschil? “Vic, mijn vader, nam in de crisissituatie zijn verantwoordelijkheid als het boegbeeld van zijn generatie op. Hij legde de basis voor de renaissance”, zegt Peter Van Roey. “Er werd werk gemaakt van deugdelijk bestuur. Voor een vrijwel dictatoriaal leiderschap was er bij het familiebedrijf geen plaats meer. Meer mensen nemen sindsdien de belangrijke beslissingen samen. We hebben vandaag een opvallend horizontale structuur” benadrukt Ludo De Keulenaer. De familie houdt overal de vinger aan de pols. De drie vertegenwoordigers van de familie zitten niet alleen in de holding, maar zetelen elk in een aantal dochterbedrijven.

Werknemersparticipaties

Ook het personeel liet het bedrijf op het moeilijke moment niet in de steek. Er werd voor hen een unieke werknemersparticipatie opgezet. Alle werknemers konden in 1999 intekenen op winstbewijzen. Voor arbeiders, zeker in de bouw, was dat een unicum. In 2005 werden de winstbewijzen omgezet in aandelen. Omdat mensen moeten verkopen als ze met pensioen gaan, is hun aandeel in het aandeelhouderschap van de groep gedaald van 7,5 naar 2,5 procent. “De winstbasis is zo sterk gestegen dat het inschrijven op nieuwe winstbewijzen voor het personeel niet meer betaalbaar is voor onze werknemers. Met opties en winstparticipaties laten we hen vandaag wel delen in de resultaten”, stelt Eddy Cox. De aandelen van de familie zitten al sinds 1988 in een Stichting. Omdat bij vorige generaties heel wat familieleden (lees vooral de dochters) werden uitgekocht zijn er vandaag nog altijd maar drie familiale takken met in totaal 6 aandeelhouders. Dat is beheersbaar. Met de negende generatie met twintigers die eraan komt, wilde men tijdig anticiperen op het risico van een lappendeken aan aandeelhouders. “Financieel is alles goed geregeld. De grote uitdaging is om de volgende generatie voor te bereiden op haar inhoudelijke rol. Vroeger waren we gewoon een bouwbedrijf. Wat we vandaag allemaal doen is veel complexer”, stelt Ludo De Keulenaer. Eén of meer kinderen van elke tak toont nu al interesse. “Ze rollen er dan ook veel vroeger in dan onze generatie. Ze hebben gestudeerd of studeren. Er wordt daar thuis al eens over gepraat. Ze stellen kritische vragen en wij geven antwoorden”, vult Eric Kurris aan.

Van Roey mag zich vandaag de kampioen van de publiek-private samenwerking noemen. “Zowat 80 procent van onze omzet realiseren we vandaag in dat kader”, zegt Eddy Cox. “We werken heel graag samen met de lokale niveaus. Daar wordt vanuit de bescheiden middelen beter gekeken naar wat de mensen echt nodig hebben. Je moet er meer doen dan alleen bouwen. Met Sportoase hebben we vorige week in Hoogstraten ons negende sportcentrum geopend. Het omvat zowel het ontwerp, de bouw, de financiering, het onderhoud maar ook de uitbating van de zwembaden. Bouwen wordt steeds meer dienst verlenen. De helft van onze inkomsten halen we uit de toegangskaartjes. Op de loonlijst van Sportoase, een 50-50 joint venture met Cofely (Engie) staan redders en baliepersoneel.”

Is de groep niet te eenzijdig afhankelijk van Vlaanderen? “Na het Franki-tijdperk bestond de groep enkel uit het bouwbedrijf Van Roey en het productiebedrijf Staalbeton”, zegt Cox. ‘Vandaag zijn er acht verschillende bedrijven gerelateerd met de bouw. Daarnaast is er een eigen tak vastgoedontwikkeling en is Van Roey marktleider met Sportoase voor de ontwikkeling en exploitatie van multifunctionele sport- en recreatiecentra. In 2015 waren we bezig met zo’n 120 verschillende werven of projecten”. “Je kan niet zeggen dat we een risicospreiding niet hoog in het vaandel voeren”, repliceert Ludo De Keulenaer.

Een van de succesformules van Van Roey Release 8.0 is keuzes maken en tijdig neen te durven zeggen. “Onze succesratio’s zijn daardoor zeer hoog en dat helpt je op weg naar een gezonde rendabiliteit. Als we ons kandidaat stellen, halen we negen op tien dossiers binnen. Bij offerteaanvragen is dat twee op vijf. We waren een van de consortia die in aanmerking kwamen voor de bouw van de scholen van morgen. We hebben ons uiteindelijk voor geen enkel dossier kandidaat gesteld. Waarom? Het was ons een te duur keurslijf waarin je uiteindelijk weinig ruimte overhoudt om de juiste oplossing voor een school in te vullen”, zegt Eddy Cox.

Meevechten voor voetbalstadions of gevangenissen is niet langer besteed aan de Kempenaars. “We gaan niet voor prestigeprojecten. Bouwen voor mensen, is onze baseline. Als ze tevreden zijn, komen ze terug en krijg je ruimte om je boterham te verdienen.” Groep Van Roey durft creatief uit de hoek te komen. In het dochterbedrijf Staalbeton is de namiddagploeg al jaren uitbesteed aan enkele Bulgaarse families. Die hebben geen probleem met de late werkuren en een stuk werkonzekerheid op langere termijn. En als een van de eerste bouwgroepen lanceerde Van Roey naast technische ook opleidingen communicatieve vaardigheden. Bouwen is steeds meer een teambusiness op alle niveaus. Het verstrekt ook de eigen bedrijfscultuur. “Je voortdurend opnieuw aanpassen, daar gaat het om. Zo hou je het meer dan 280 jaar vol”, besluit Ludo De Keulenaer.